Evoluzioni e Forme


ADV Evoluzioni e Forme

Core evoluzioniPiramide evoluzioni e formeLa parola cambiamento è spesso usata in contesti professionali come sinonimo di transizione ma possiede un significato più generico, mentre la parola transizione proviene da un contesto più scientifico. In genetica per esempio la transizione è un tipo di mutazione mentre in fisica indica il passaggio di un sistema da uno stato ad un altro; entrambi questi contesti attribuiscono alla parola transizione un significato più preciso che richiama in modo appropriato la dinamica insita nel concetto di cambiamento sopra citato.
Quando si parla di transizione si è più facilmente consapevoli della sfida connaturata alla necessità e/o alla volontà di trasformare una situazione esistente in una nuova e si è più consapevoli dell’importanza di definire lo stato della situazione corrente [dove siamo?], quello della situazione desiderata [dove vogliamo arrivare?] e il percorso più conveniente [come ci arriviamo?]. Perciò nell’utilizzo che se ne farà in questa pagina il termine transizione esprimerà una connotazione più attiva (che esprime maggiormente il punto di vista di chi la transizione la desidera e/o la guida), mentre il termine cambiamento esprimerà una connotazione più passiva (che esprime maggiormente il punto di vista di chi il cambiamento lo subisce).

Contesto

La transizione a cui si fa riferimento in questo contesto comprende un largo insieme di fenomeni.
Dal punto di vista individuale la transizione può essere considerata una nuova attitudine da acquisire o un comportamento da cambiare.
Dal punto di vista di un’organizzazione (commerciale, sociale, politica, ecc.), o semplicemente di un gruppo di individui, la transizione può essere rappresentata da un nuovo tipo di tecnologia da acquisire o da un nuovo assetto di processi da porre in atto oppure da un salto culturale da diffondere al proprio interno o all’esterno; in generale un’organizzazione per garantire il raggiungimento dei propri obiettivi ha necessità di governarne al meglio la trasformazione necessaria; tanto più grande e tanto più è profondo il cambiamento, tanto maggiore è lo sforzo e l’attenzione necessaria per governarlo e indirizzarlo verso la meta.
Dal punto di vista di una società o di una struttura sociale la transizione può essere associata a un nuovo progetto politico, l’entrata in vigore di una nuova legge, l’imposizione di un nuovo modello culturale e così via. A differenza però delle organizzazioni, le società (con l’eccezione di qualche regime dittatoriale) non possono disporre dello stesso controllo sulle attività degli individui di cui dispongono (limitatamente al loro orario di lavoro) le organizzazioni, per cui il governo della transizione è un’attività senz’altro più complicata da realizzarsi.
In ogni caso, affinché una trasformazione possa realmente realizzarsi è necessaria una strategia chiara ed una forte partecipazione e motivazione delle persone coinvolte. La cultura e le prassi esistenti di Change Management forniscono un quadro d’insieme e degli strumenti per governare l’impatto della trasformazione sulle persone coinvolte e, viceversa, aiutare gli individui a orientarsi e muoversi all’interno dei cambiamenti del mondo circostante che si trasforma. A questo proposito le ricerche più recenti evidenziano la necessità di una efficace combinazione tra gli strumenti organizzativi di Change Management e i modelli individuali di Change Management.
Le teorie di Change Management si sono evolute a partire dalla psicologia, dall’area economico-commerciale e dall’ingegneria gestionale. Per questo motivo alcune teorie derivano da modelli di sviluppo organizzativo mentre altre sono basate su modelli di comportamento individuale e sociale. Ragion per cui l’argomento è stato articolato nei tre paragrafi che seguono.

Il Change Management dal punto di vista delle organizzazioni

Dalla prospettiva delle organizzazioni (non necessariamente aziendali), il Change Management include i processi e gli strumenti per gestire l’impatto umano di una Transizione. Questi strumenti comprendono un approccio strutturato che può essere efficacemente utilizzato per realizzare, accompagnare e supportare la transizione, aiutando così l’organizzazione a realizzare e governare la propria trasformazione.

 Percorso tipico di un intervento di Change Management

Una comprensione più concreta di questa prospettiva risulta più facile dall’osservazione dello schema riportato a fianco, che contiene un esempio dei processi e delle fasi utilizzate per realizzare un tipico intervento di Change Management all’interno di una Organizzazione; nell’esempio riportato:

la fase di incubazione/preparazione dell’intervento comprende una bozza del Piano d’Azione (che stabilisce gli obiettivi, l’approccio e il perimetro dell’intervento), del Piano di Governance (che stabilisce i meccanismi di partecipazione e di controllo dell’intervento) e del Piano di Comunicazione (che ne stabilisce il calendario delle iniziative, incluse quelle informative e di sostegno);
la fase di progettazione comprende alcuni Workshops (seminari che hanno l’obiettivo di coinvolgere il personale, individuare le criticità/opportunità e dare forma e contenuto alle azioni e ai progetti che dovranno costituire il Programma in cui si articola l’intervento) e le sintesi che ne scaturiscono successivamente convogliate in un Piano Operativo (che servirà a delineare e dettagliare azioni e progetti e guidare l’attuazione del Programma);
la fase di esecuzione comprende il lancio e la realizzazione dei singoli progetti, il loro controllo, la misurazione dei risultati e la messa a punto delle azioni correttive per assicurare il raggiungimento degli obiettivi.

Il cambiamento ed il ruolo del management nelle organizzazioni

Una delle maggiori responsabilità del Management è quella di identificare precocemente i cambiamenti rilevanti (le mutazioni) che si manifestano nell’ambiente interno ed esterno, ed avviare per tempo i programmi necessari ad accompagnarle o a contrastarle. È molto importante valutare anche l’impatto che le trasformazioni potranno determinare sul piano umano e sociale, su quello dei processi e quello delle tecnologie. Il management in particolare ha la responsabilità di prevedere le reazioni che si manifesteranno in conseguenza a queste trasformazioni e varare perciò azioni/progetti adeguati ad accompagnare/realizzare la transizione e preparare il personale della propria organizzazione al nuovo assetto e favorire la loro accettazione del cambiamento. Pertanto i programmi avviati dovranno pervadere in profondità l’organizzazione e dovranno essere monitorati nella loro efficacia e, se necessario, aggiustati. A fianco viene riportato un tipo esempio di Governance di un programma, con l’evidenza delle interrelazioni che il management ha con gli altri ruoli dell’organizzazione; un efficace controllo presuppone un sistema di relazioni chiaro, ruoli e responsabilità ben definite. La partecipazione all’interno di una organizzazione non può essere intesa soltanto come un esercizio di disciplina (anche se a volte è necessario che lo sia), ma come anche come condivisione, ossia la proposizione di una visione e di una strategia che vengono costruite, spiegate e accettate come le migliori possibili per quella organizzazione in quella situazione e in quel momento.

Il cambiamento in rapporto alla pianificazione strategica

evoluzioni e formeTra i modelli utilizzati in contesti di radicali cambiamenti in ambito aziendale è da considerare quello proposto da Gabrielle O’Donovan, che ha messo a punto una metodologia per la pianificazione strategica al servizio dei programmi di trasformazione che presuppongono rilevanti cambiamenti culturali. A grandi linee questa metodologia si basa su queste fasi:

la prima fase pianificazione strategica e progettazione include una serie di passi: la revisione da parte della direzione aziendale degli obiettivi strategici dell’azienda (la missione), la formazione di un team aziendale di Manager per supervisionarne la realizzazione, la creazione di una visione del programma, la definizione della sua strategia di implementazione, la riorganizzazione del personale in funzione degli obiettivi, la messa a punto del nocciolo duro del programma e dei meccanismi culturali che dovranno supportarne la sua realizzazione;
la seconda fase implementazione strategica include questi passi: comunicazione della nuova visione strategica, applicazione del programma, gestione degli impatti umani conseguenti alla sua applicazione compatibilmente al mantenimento di un buon livello di operatività dell’azienda, consolidamento del nuovo assetto raggiunto;
la terza fase valutazione e aggiustamento si focalizza sulla misurazione dei risultati ottenuti e sulla pianificazione per le future evoluzioni.
In queste fasi strumenti per la collaborazione di gruppo quali le mappe mentali e le mappe concettuali possono essere di grande aiuto nel fornire una complessiva impostazione sistemica.

I laboratori del cambiamento: tecniche di analisi per la ricerca di proposte e soluzioni

A prescindere dai modelli utilizzati per costruire percorsi di trasformazione, esistono diverse tecniche di analisi utilizzate per la ricerca di proposte e soluzioni a fronte di criticità e/o opportunità presenti in un determinato contesto. Tra queste si possono citare:
il brainstorming tecnica introdotta negli anni trenta da Alex Faickney Osborn, concepita per facilitare l’individuazione di risposte efficaci ai problemi posti all’attenzione di un gruppo di persone selezionate e guidate all’interno di una sessione di lavoro strutturata;
il Dialogo di Bohm, (On Dialogue) introdotto negli anni ottanta dal fisico David Bohm, che ha proposto una forma alternativa di brainstorming aperta e non strutturata, diretta a sollecitare risposte non convenzionali ai problemi affrontati; la tecnica suggerisce la sospensione di giudizio a fronte della affermazioni non condivise fatte dagli altri partecipanti, incentivando lo sviluppo (senza alcun obiettivo predeterminato) delle idee innovative che rivelano una maggiore fertilità;
l’approccio della Learning Organization messo a punto negli anni novanta da Peter Senge che ha ricollocato le idee di Bohm all’interno di un concetto più vasto basato sull’idea di un’organizzazione flessibile in grado di recepire i segnali provenienti dall’ambiente circostante e adattarsi di conseguenza;
l’indagine apprezzativa (Appreciative Inquiry) un metodo messo a punto da David Cooperrider che si basa sul presupposto che convenga costruire una organizzazione più intorno a ciò che funziona piuttosto che tentare di aggiustare ciò che non funziona; l’approccio riconosce il contributo degli individui con l’obiettivo di accrescere la fiducia reciproca e fare squadra;
la Teoria U di Otto Scharmer che descrive un processo in cui le strategie di cambiamento sono basate più su ciò che emerge dal futuro piuttosto che sulle lezioni del passato.
Un tratto comune ad alcuni di questi approcci asserisce che una formulazione chiusa di un problema spesso inibisce le soluzioni innovative mentre se si trasforma l’enunciazione chiusa in una domanda aperta, il procedimento favorisce la collaborazione delle persone coinvolte ed arricchisce la gamma delle risposte possibili evitando che il problema venga trasformato in un atto d’accusa che ostacola la ricerca della soluzione migliore.

« Non si può risolvere un problema con lo stesso pensiero che l’ha originato »
(Albert Einstein)

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