Esecuzione


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Core esecuzionePiramide esecuzioneIn ingegneria gestionale ed economia aziendale, con l’espressione project management (in italiano gestione di progetto) si intende l’insieme di attività di back office e front office aziendale, svolte tipicamente da una figura dedicata e specializzata detta project manager, volte all’analisi, progettazione, pianificazione e realizzazione degli obiettivi di un progetto, gestendolo in tutte le sue caratteristiche e fasi evolutive, nel rispetto di precisi vincoli (tempi, costi, risorse, scopi, qualità). Secondo il PMBOK (pubblicato dal PMI) il project management è l’applicazione di conoscenze, attitudini, strumenti e tecniche alle attività di un progetto al fine di conseguirne gli obiettivi.

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La collocazione in un arco temporale finito distinguono il progetto dai processi operativi di un’azienda (le cosiddette attività di routine) che sono invece permanenti o semi-permanenti e sono diretti a produrre in modo ripetitivo lo stesso prodotto o servizio. Proprio la diversa natura di queste attività richiede lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi per la loro gestione.

La sfida principale del project management è quella di raggiungere gli obiettivi del progetto restando all’interno del perimetro costituito dai classici vincoli determinati dal contesto del committente, solitamente il costo, il tempo e lo scopo (nel senso anche della qualità). La sfida secondaria – ma non meno ambiziosa – è quella di ottimizzare l’allocazione delle risorse e integrare gli input necessari a raggiungere gli obiettivi definiti. Queste sfide infine devono essere portate avanti risolvendo i problemi e mitigando i rischi che ciascun progetto, in misura diversa, troverà comunque lungo la sua strada.

Obiettivi del Progetto

Gli obiettivi del progetto definiscono i risultati da raggiungere alla fine del progetto, risultati necessari per il conseguimento dei benefici attesi dai committenti. Gli obiettivi possono essere formulati nel modo migliore verificandone l’aderenza ai requisiti indicati dall’acrostico SMART (traducibile dall’inglese come “intelligente”, “furbo”):

  • Specifico/Semplice (ossia ben definito e chiaramente comprensibile).
  • Misurabile (o per lo meno valutabile) nella sua raggiungibilità.
  • Accettabile (nel senso di “considerato raggiungibile” dalle persone coinvolte nel progetto).
  • Rilevante (ossia importante per il committente, al punto di affidare un mandato chiaro e forte a coloro che hanno responsabilità nel progetto).
  • Tempificato/Tracciabile (nel senso che deve essere conseguito entro una data certa e poter essere tracciato nel suo avanzamento).

La misurazione (o valutazione) del raggiungimento di un obiettivo può/deve essere accertata alla fine del progetto. Tuttavia una continua vigilanza attiva sul progresso verso ciascun obiettivo dovrebbe essere monitorata e valutata periodicamente nel corso del progetto.

La comunicazione di progetto, da non confondere con la comunicazione al committente dei risultati del progetto, è un processo diretto a fare comprendere gli obiettivi e valorizzare contenuti del progetto presso una quantità di pubblici diversi e differenziati. Ad es. promuovere il progetto, le sue finalità e l’organizzazione che lo realizza, presso i Media (ufficio stampa), presso target interni (top management, financing, comunicazione corporate ecc.) o utilizzarne i valori per il marketing aziendale[5].

Il ruolo del Project Manager

La gestione di un progetto è solitamente demandata a un project manager, che a volte partecipa direttamente alle attività che lo compongono, ma principalmente si focalizza nel coordinamento e nel controllo delle varie componenti e dei diversi attori coinvolti con l’obiettivo di minimizzare la probabilità di insuccesso.

Al completamento del progetto di solito il prodotto o servizio realizzato vengono presi in carico da una figura operativa diversa, tipicamente il Product manager o il Service manager.

In progetti di grande respiro, l’attività di project management può essere delegata a più persone: si realizza quindi un gruppo di project management. Comunemente nel gruppo esiste un leader che viene comunque chiamato project manager, a questo si affiancano altre persone che si occupano delle attività di management di parti del progetto secondo una vista per componenti del sistema o per aree specifiche. Questi vengono detti talvolta task manager.

Concetti e tecniche fondamentali

Premesso che sia a livello internazionale che in Italia circola una quantità notevole di metodologie e di tecniche correlate alla teoria e alla prassi del project management, esistono dei concetti e delle tecniche fondamentali ricorrenti nella maggior parte degli approcci esistenti.

Stima di un progetto

La stima dimensionale di un progetto è una delle prime attività cruciali da cui dipende il successo del progetto e la sorte del project manager. Esistono molteplici tecniche per quantificare i tempi e i costi necessari a realizzare un progetto o, se si vuole, la sua durata. Nei progetti complessi, al fine di rendere il più possibile oggettiva e affidabile la stima, è fortemente raccomandabile produrre almeno due stime indipendenti possibilmente prodotte con tecniche diverse, provvedendo poi a effettuare una riconciliazione che produca una convergenza. La durata del progetto naturalmente dipende dalla struttura della pianificazione adottata, in particolare dal grado di parallelismo tra le attività che compongono il progetto, parallelismo a sua volta dipendente dal numero di risorse impiegate. I passi comuni alla maggior parte delle tecniche di pianificazione prevedono di:

  • identificare le attività elementari (task) necessarie a produrre i deliverable associati a ciascun elemento della work breakdown structure (WBS) e le loro dipendenze;
  • rappresentare la scomposizione dei task in un diagramma di Gantt, mettendo in evidenza le interrelazioni tra i diversi elementi del progetto (macro-attività o work packages, task e output) in una scala temporale;
  • valorizzare la quantità di lavoro necessaria (il cosiddetto effort) a completare ciascun task, determinando la tipologia di risorse (umane e non) necessarie alla loro realizzazione;
  • calcolare i tempi di realizzazione di ciascun task in base al numero di risorse a loro assegnate;
  • determinare i costi del personale per la realizzazione di ciascun task moltiplicando la quantità di lavoro (effort) stimato per i costi medi delle tipologie di risorse individuate; aggiungere i costi degli altri materiali e/o servizi necessari;
  • determinare il percorso critico in base alle dipendenze esistenti dentro la WBS;
  • calcolare il tempo totale (il cosiddetto elapsed) sommando i tempi di tutti i task che si trovano all’interno del percorso critico;
  • determinare il costo totale sommando i costi (personale + materiali + servizi) di tutti i task.

Questo procedimento è reso molto più semplice dagli strumenti di controllo della pianificazione disponibili, che consentono di rappresentare la struttura dei task associati alla WBS, visualizzare il diagramma di Gantt e cercare il miglior assetto del piano che ottimizzi l’utilizzo delle risorse e minimizzi i rischi presenti nella pianificazione, con il vincolo di restare all’interno del tempo di realizzazione richiesto dal committente.

Variabili di progetto: il triangolo dei vincoli di progetto

Al pari di ogni altro sforzo umano, anche i progetti vengono realizzati e rilasciati in un contesto sottoposto a determinati vincoli. Tradizionalmente questi vincoli vengono elencati come scopo/qualità, tempo e costo/risorse. Spesso viene usata l’immagine deltriangolo del project management (dove ogni lato rappresenta un vincolo), per rappresentare la loro correlazione: ciascun vincolo non può essere cambiato senza impattare sugli altri due, ovvero ciascun parametro è funzione degli altri due. Un’ulteriore variante di questo sistema dei vincoli separa la “qualità” (o le ‘prestazioni’) dallo “scopo”, trasformandolo in un tetraedro con quattro vincoli correlati tra loro.

Il vincolo tempo indica la quantità di tempo disponibile per completare il progetto. Il vincolo costo/risorse rappresenta il budget disponibile per il progetto e al tempo stesso l’insieme delle risorse a disposizione del progetto (è evidente la correlazione diretta tra costo e risorse assegnate). Il vincolo scopo/qualità rappresenta quanto deve essere fatto per conseguire i risultati attesi dal progetto sia in termini di requisiti che di criteri di qualità/performance. Questi tre vincoli sono strettamente correlati: incrementare lo scopo tipicamente significa aumentare i tempi e i costi/risorse del progetto; ridurre i tempi spesso richiede costi più alti (risorse più grandi) e/o uno scopo più ristretto; un budget risicato (meno risorse) può implicare tempi più lunghi e/o una riduzione dello scopo.

È proprio la teoria del project management che fornisce gli strumenti e le tecniche che consentono al team di progetto di organizzare il proprio lavoro all’interno di questo sistema di vincoli ottimizzando il tutto.

Una rappresentazione alternativa dei vincoli consiste nello scegliere come variabili il costo, il tempo e le risorse umane. Se occorre finire un progetto in un tempo minore si possono aumentare le persone assegnate, il che aumenterà anche i costi per il probabile aumento di inefficienza nell’allocazione delle risorse.

Tempo

Le dipendenze tra i task interni e quelle dagli eventi esterni (es: la fornitura di prodotti o materiali che servono da input a determinatitask) possono impattare sulla durata del progetto, introducendo spesso nei progetti reali la necessità di rivedere la pianificazione precedente. Un altro classico fattore che impatta sui tempi riguarda la disponibilità delle risorse, piuttosto che l’assunzione (in fase di stima) di produttività/performance significativamente diverse da quella effettiva del team reale. Nella maggior parte dei progetti medio-grandi la misurazione dell’avanzamento, il controllo e l’adattamento del piano fanno parte delle attività periodiche di routine del project manager. Il Tempo non è considerato un costo né una risorsa, dato che il project manager non può controllare la velocità con cui trascorre; questo ne fa la differenza fondamentale con gli altri vincoli.

Costo/Risorse

I costi necessari a sviluppare un progetto dipendono principalmente da diverse variabili: quantità e qualità delle risorse assegnate, costi del lavoro, costi dei materiali e/o dei servizi acquistati esternamente, gestione dei rischi (es: quanto viene speso/accantonato per mitigare i principali rischi), costi di controllo e amministrazione del progetto, impianti e strumenti a disposizione, rivalutazione dei costi (in caso di progetti pluriennali), costi indiretti.

Scopo/Qualità

Lo scopo del progetto, ossia i risultati che devono essere prodotti, è fortemente correlato alla qualità e/o alle performance di quanto deve essere rilasciato. La qualità prodotta rappresenta l’accuratezza con cui i risultati conseguiti sono aderenti ai requisiti concordati, nel senso che soddisfano completamente i requisiti richiesti ed eventualmente aggiungono ulteriore valore per il committente. Per garantire un’aderenza soddisfacente (zero sorprese) è necessario investire uno sforzo maggiore nella fase di ingaggio del progetto, arrivando a definire con la maggior precisione possibile i requisiti e i criteri di accettazione che dovranno essere utilizzati per valutare i risultati prodotti (caratteristiche e performance).

Il Rischio

La disciplina del project management ha tra i propri principali obiettivi quello di tenere sotto controllo le variabili del progetto, costituite dalle variabili già descritte nella sezione triangolo dei vincoli di progetto a cui si aggiungono i rischi.

Il rischio può essere definito come una potenziale causa di fallimento del progetto o, in altre parole, un evento potenzialmente in grado di mettere a repentaglio il raggiungimento degli obiettivi del progetto. La maggior parte dei rischi con impatti negativi può essere risolta (o per lo meno mitigata) intervenendo nella pianificazione del progetto e disponendo di maggior tempo e/o maggiori risorse. Secondo alcune definizioni (inclusa la terza edizione del PMBOK) un rischio può essere classificato anche come positivo nel senso che ad esso può essere associato una potenziale opportunità (ad es: completare il progetto prima del previsto, per via di una immissione di risorse aggiuntive o di una sua semplificazione). I committenti di un progetto a volte possono imporre in corsa un peggioramento sulle tre variabili del triangolo: tempi, costi/risorse, scopo/qualità. Le restanti variabili, i rischi appunto, devono essere gestite dal team di progetto ed in primis dal project manager, mediante una stima iniziale solida e accurata e l’utilizzo di tecniche di pianificazione efficienti e reattive. Sia la determinazione di queste variabili (tempi, costi/risorse, scopo/qualità) sia l’approccio da utilizzare verso i rischi di progetto, di solito vengono fissati attraverso un processo di negoziazione tra le parti che si riflette nel contratto iniziale (formale o informale che sia).

Un buon project manager, oltre alla profonda conoscenza di queste variabili, di solito ha una buona esperienza anche nei processi di integrazione, comunicazione, gestione delle risorse umane, assicurazione della qualità (Quality Assurance), pianificazione e gestione degli acquisti (Procurement).

Deliverable dell’attività di project management

I deliverable nell’ambito del project management sono identificabili in un insieme di documenti, a cui ci si riferisce come Project Management Plan. Tali documenti hanno inoltre lo scopo di allineare le aspettative degli sponsor, dei clienti e del team di progetto.

Il project management si articola in diversi tipi di attività:

  1. Analisi e definizione degli obiettivi e degli eventi che li pilotano (i cosiddetti compelling events)
  2. Pianificazione del lavoro in funzione degli obiettivi
  3. Individuazione e controllo dei Rischi (risk management)
  4. Valutazione e pianificazione delle risorse necessarie
  5. Allocazione/disallocazione delle risorse
  6. Organizzazione del lavoro e dei processi
  7. Acquisizione delle risorse umane e dei materiali necessari
  8. Assegnazione dei task
  9. Direzione e coordinamento delle attività
  10. Misurazione dell’avanzamento del progetto (metriche di progetto)
  11. Analisi dei risultati ottenuti sulla base dei fatti e delle informazioni raccolte
  12. Definizione e controllo delle azioni correttive necessarie con rimessa del progetto in assetto con gli obiettivi
  13. (Ri) previsioni tempi, costi e altri indicatori del progetto
  14. Gestione della qualità
  15. Gestione e soluzione dei problemi
  16. Assicurazione della qualità (riduzione al minimo delle non conformità)
  17. Identificazione, gestione e controllo delle variazioni di scopo (change request o change control)
  18. Chiusura del progetto e disallocazione delle risorse
  19. Gestione dell’accettazione dei risultati prodotti
  20. Comunicazione di progetto (che in realtà inizia dal punto 2) oppure dissemination
  21. Notifica dei risultati ottenuti ai committenti

A queste si affiancano le attività trasversali che sottendono all’applicazione delle cosiddette “Soft skill”, meno tecniche e più orientate alla motivazione dei gruppi di lavoro e al rapporto interpersonale.

Approcci metodologici

Gli approcci utilizzati nell’ambito del project management consistono in diversi approcci metodologici adottabili per la gestione delle attività di un progetto, che includono gli approcci agili, interattivi, incrementali e basati sulla successione di fasi predefinite.

Molti di essi fanno riferimento al PMBOK sviluppato dal Project Management Institute. Tra i più importanti (vedere ad esempio recensione di Max Wideman) possono essere considerati RUP, PRINCE2[6], TenStep, SDLC.

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Indipendentemente dall’approccio utilizzato, una particolare attenzione va dedicata alla definizione chiara degli scopi/obiettivi del progetto e delle loro implicazioni; anche la definizione chiara dei ruoli e delle responsabilità di tutti gli attori coinvolti, inclusi i committenti, riveste una importanza decisiva per il successo del progetto.

Nel caso di progetti molto complessi (ad esempio nel caso di un insieme di progetti correlati) e comunque in caso di impatti rilevanti dei progetti sulle organizzazioni coinvolte e sui loro processi, il progetto deve essere considerato all’interno di un approccio più globale, agendo sul piano del Change management che si occupa principalmente di gestire l’impatto umano e organizzativo di una trasformazione all’interno di un contesto aziendale e/o sociale.

Tra i principali approcci esistenti vi sono:

  • L’approccio classico che è di fatto rappresentato dalla ortodossia del PMBOK sviluppato dal Project Management Institute e a cui si ricollegano altri framework (es: Method 123, TenStep);
  • Il Rational Unified Process (RUP) costituito da un framework per lo sviluppo iterativo di prodotti software creato da Rational Software Corporation;
  • L’approccio del Critical chain (catena/percorso critico) che si focalizza sulla disponibilità delle risorse oltre che sulle dipendenze logiche tra attività di progetto;
  • Gli approcci di project management basati sui processi (Process-based management) che derivano da una generalizzazione del concetto di controllo di progetto.

Sistemi di project management

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I sistemi utilizzati per la gestione di un progetto, pur essendo funzionali agli approcci di project management utilizzati, hanno (almeno parzialmente) caratteristiche in comune che possono essere utilizzati da approcci diversi. Seguendo l’approccio tradizionale lo sviluppo di un progetto include cinque componenti: le quattro fasi di sviluppo più il controllo.

La fase di controllo di un progetto viene realizzata attraverso l’implementazione di un sistema di controllo diretto a governare un insieme di aspetti che include (non necessariamente tutte le variabili elencate) i costi, i rischi, la qualità, le comunicazioni, i tempi, le risorse umane, le variazioni di scopo, la gestione degli acquisti. Un sistema di controllo accurato richiede la definizione e gestisce la misurazione di un opportuno insieme di indicatori (ad es: Earned Value) rivolto a tenere sotto controllo e prevedere l’andamento delle principali variabili sopra indicate; questi indicatori, in parte standard e in parte definibili in base alla specifica natura del progetto, fanno parte delle Metriche di progetto.

A prescindere dalla maggior parte delle metodologie usate, lo sviluppo di un progetto può essere articolato in diverse fasi:

  • allestimento e avviamento (o start-up), diretto a determinare la natura e lo scopo del progetto;
  • pianificazione e progettazione, diretta a organizzare i tempi e i rilasci dei deliverable e identificare i requisiti del progetto;
  • esecuzione (o produzione dei risultati), che consiste nella realizzazione dei processi necessari a soddisfare i requisiti del progetto;
  • monitoraggio e controllo del progetto, diretto a osservare e misurare l’esecuzione del progetto (tramite gli indicatori definiti nelle Metriche di progetto) in modo da identificarne per tempo i rischi e i potenziali problemi e intraprendere, quando necessarie, le azioni correttive volte a rimettere il progetto in linea con i propri obiettivi;
  • completamento e rilascio dei risultati, diretto a formalizzare l’accettazione dei deliverable rilasciati e l’esecuzione di tutte le attività “amministrative” indirizzate a chiudere tutte le pendenze.

 

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